پیامدهای COVID-19 بر کسب‌وکارها

پیامدهای COVID-19 بر کسب‌وکارها

* ترجمه مقاله مکنزی  لینک به مقاله به زبان اصلی

بحران ویروس کرونا داستانی با پایان نامشخص است. ولی، آنچه از قبل روشن است این است که پیامد انسانی بسیار غم‌انگیزی دارد و شرکت‌ها باید از کارکنان خود مراقبت کنند. چالش‌ها و ریسک‌های کسب‌وکار را شناسایی کنند و از هر راه ممکن و هر توانی که دارند شیوع بیماری  را کاهش دهند.

پیامدهای COVID-19 بر کسب وکار

شیوع ویروس کرونا بعد از سال‌ها، در درجه‌ی اول یک تراژدی انسانی است که صدها هزار انسان را تحت تاثیر قرار داده است. و تاثیر در حال فزونی بر اقتصاد جهانی داشته است. این مقاله چشم‌اندازی را برای رهبران کسب‌وکار در این شرایط ارائه می‌دهد. این همه‌گیری به سرعت در حال رشد است و ممکن است برخی از مطالب این مقاله به سرعت از تاریخ گذشته شود. چشم‌انداز ما بر مبنای داده‌های 11 اسفند است و مرتب آن را براساس تغییرات شیوع بروز خواهیم کرد.

آنچه در مورد این شیوع می‌دانیم

نقطه عطف ویروس Covid-19 به پنجم اسفند 1398 بر می‌گردد. که موارد ابتلا خارج از چین به سرعت افزایش یافت. از 10 اسفند، 54 کشور موارد ابتلا را گزارش کردند. شیوع در چهار ناحیه بیشتر متمرکز بود – چین (هوبئی)، آسیا شرقی (کره جنوبی و ژاپن)، خاورمیانه (ایران)، و اروپای شرقی (ایتالیا). به طور کلی، کشورهای بیشتر مبتلا، نزدیک به 40 درصد اقتصاد جهان را تشکیل می‌دهند. باتوجه به حرکت روزمره افراد و تعداد زیاد ارتباطات شخصی در این اجتماعات بعید است این ویروس بزودی کنترل شود. درحالیکه، چین با اقدامات فوق‌العاده در مورد سلامت عمومی توانست اوضاع را تثبیت کند، ولی موارد جدید در جاهای دیگر رو به افزایش است. در آمریکای لاتین (برزیل)، آمریکا (کالیفرنیا، ارگان، واشنگتن)، آفریقا (الجزایر، نیجریه). مرکز کنترل و پیشگیری از بیماری‌ها در آمریکا پیش‌بینی کرد که آمریکا ابتلای جامعه را تجربه خواهد کرد و شواهدی در حال ظهور است که ممکن است تا حالا رخ داده باشد.

در حالی که آینده نامشخص است، به احتمال زیاد، کشورهای این چهار منطقه شاهد ادامه روند رشد خواهند بود و این شیوع در جوامع جدیدی نیز ظهور خواهد کرد. این امر درکی از مفهوم “نشتی” ایجاد می‌کند، چون مردم معتقدند این عفونت وجود ندارد! اگر اعتماد به ویژه در این مناطق، از بین برود، با محدودیت سفر و محدودیت در دورهمی‌ها و اجتماعات بزرگ، ممکن است مسئله تضعیف شود. چین به احتمال زیاد، اول بهبود می‌یابد، اما تأثیرات جهانی بسیار طولانی‌تر خواهد بود. با این اوصاف، ما انتظار داریم که رشد جهانی برای سال 2020 کاهش داشته باشد. با توجه به آنچه در ادامه می‌آید، دو سناریوی محتمل برای تأثیر اقتصادی و بهبود را مرور می‌کنیم. این دیدگاه و به‌روش‌های مطرح می‌تواند به حرکت رهبران کسب‌وکار در این وضعیت نامشخص و در حال تغییر سریع کمک نماید.

تاثیرات اقتصادی

در سناریو پایه، اگر شیوع در مناطق موجود و جدید ادامه یابد، 0.3 تا 0.7 درصد موجب کاهش رشد ناخالص جهانی در سال 202 می‌شود. چین همین حالا مسیر بهبودی را شروع کرده است، و از نیمه دوم فصل (علی‌رغم چالش فعلی مجوزهای کند و فقدان ظرفیت کارگران مهاجر) شروع دوباره اقتصادی خواهد داشت. سایر نقاط جغرافیایی، رشد مداوم موارد ابتلا را تجربه خواهند کرد و با کاهش محدودیت جابجایی و تردد برای توقف یا کند کردن پیشرفت بیماری تلاش می‌کنند. این موجب کاهش شدید تقاضا خواهد شد که به‌نوبه‌ی خود منجر به کاهش رشد اقتصادی در نیمه دوم فصل و اوایل فصل دیگر خواهد بود. با کاهش رشد موارد ابتلا ممکن است تقاضا بهبود یابد. محتمل کاهش ابتلا ناشی از “تغییر فصل” خواهد بود –کاهش انتقال آنفولانزا مشابه در آب و هوای شمالی به سمت گرما دیده شده است- همچنین اگر نرخ مرگ و میر بیماری کمتر از آنچه که اکنون است باشد، تقاضا  ممکن است به حالت قبل برگردد.

کسب‌و کارها باید سه سناریو را در برنامه احتمالی خود لحاظ کنند:

  • بهبود سریع (احتمال آن بسیار کم است): شیوع متوقف شده و تاثیرات اقتصادی به فصل اول محدود شود.
  • مورد پایه: کاهش جهانی. ثبات در شیوع و کاهش رشد جهانی در 2020.
  • بدبینانه: همه‌گیری جهانی و رکود اقتصادی 2020.

مناطقی که هنوز رشد سریع را مشاهده نکرده‌اند (مانند آمریکا)  محتمل انتقال پایدار بیشتری در جامعه را خواهند داشت (به عنوان مثال، گستردگی خوشه اضطراری در غرب ایالات متحده). آگاهی بیشتر نسبت به COVID-19 به‌علاوه‌ی زمانی برای آماده‌سازی، شاید به مدیریت شیوع بیماری در این جوامع کمک کند. با این حال، جوامع با سیستم بهداشتی ضعیف شیوع عمومی بیشتری را تجربه خواهند کرد. کاهش تقاضا رشد اقتصاد جهانی را بین 1.8 درصد تا 2.2 درصد کاهش خواهد داد. (بجای 2.5 درصد پیش‌بینی شده در شروع سال 202).

با کمال تعجب، بخش‌های صنعتی به درجات مختلفی تحت تأثیر قرار می‌گیرند. برخی بخش‌ها مانند حمل و نقل هوایی، جهانگردی و میهمان‌پذیری، تقاضای از دست رفته را تجربه می‌کنند (به محض اینکه مشتریان تصمیم بگیرند که در رستوران غذا نخورند، آن وعده‌های غذایی در رستوران به فروش نمی‌روند). این تقاضا تا حد زیادی غیر قابل برگشت است. سایر بخش‌ها تقاضای با تأخیر را تجربه می‌کنند. به عنوان مثال، در کالاهای مصرفی ممکن است مردم بخاطر نگرانی از همه‌گیری بیماری، هزینه‌های غیرضروری را کنار بگذارند. اما در نهایت بعداً -پس از فروکش کردن ترس و اطمینان دوباره- این کالاها را خریداری خواهند کرد. این شوک‌های تقاضا – که حتی به مناطقی که ویروس وجود ندارد نیز گسترش می‌یابد- می‌تواند به معنای کاهش رشد سالانه قابل توجهی باشد. برخی از بخش‌ها مانند حمل و نقل هوایی بیشتر تحت تأثیر قرار می‌گیرند.

در سناریو بدبینانه، در جوامع موجود و جدید، موارد ابتلا به سرعت رشد نشان می‌دهد مثلا در آمریکا شمالی، آمریکا جنوبی، آفریقا. در این سناریو فرض می‌شود که ویروس خیلی فصلی نیست و رشد تا پایان سال 202 ادامه می‌یابد. این سناریو تاثیر قابل توجهی بر اقتصاد 2020 خواهد گذاشت و موجب رکود جهانی خواهد شد.

در هر دو حالت، سناریوی پایه و بدبینانه، علاوه بر مواجهه با باد مخالف در تقاضای مصرف‌کننده، شرکت‌ها باید به چالش‌های زنجیره تأمین نیز بپردازند. در حال حاضر در چین می‌بینیم، شرکت‌های دارای تیم‌های قدرتمند تأمین‌کننده، متمرکز و روابط خوب با تامین‌کنندگان، احساس اطمینان بیشتری نسبت به درک خطرات تأمین‌کنندگان (از جمله تامین‌کننده‌های ردیف 2 و ردیف 3) دارند. برخی دیگر هنوز خود را در معرض چین و سایر کانون‌های آلوده قرار نمی‌دهند. با توجه به شروع مجدد نسبتاً سریع اقتصادی در چین، بسیاری از شرکت‌ها به جای حرکت دادن زنجیره‌های تأمین به خارج از چین، بر روی اقدامات ثبات موقت متمرکز شده‌اند.

COVID-19 همچنین به عنوان شتاب‌دهنده شرکت‌ها برای ایجاد تغییرات استراتژیک و بلندمدت در زنجیره تأمین خدمت کرده است – تغییراتی که قبلاً نیز مورد توجه بوده است ولی به این عمق و شدت.

برای درک بهتر آنکه کدام سناریو ممکن است حاکم شود، تیم‌های برنامه‌ریزی باید مجموعه شاخص‌های مهم را در نظر بگیرند.

کسب‌وکارها بر چه چیزی تمرکز کنند

هفت اقدام می‌تواند برای تمام انواع کسب‌وکارها کمک باشد:

  • از کارکنان خود محافظت کنید. بحران COVID-19 برای بسیاری از افراد از نظر عاطفی چالش برانگیز است و زندگی روزمره را به روشی بی‌سابقه تغییر داده است. برای شرکت‌ها، انجام کسب‌وکار به طور عادی گزینه‌ی درستی نیست. آنها می‌توانند طرح‌های حمایت از کارکنان را که با محافظه کارترین راهنماها تناسب دارد، شروع و اجرا کنند و تغییر سیاست ایجاد کنند. برخی از شرکت‌ها همواره اقدامات خود را با دیگران محک می‌زنند تا سیاست‌های صحیح را انتخاب و سطح حمایت از کارکنان شان را بالا ببرند. رهبران باید با کارکنان با سطحی درست از اختصاصی بودن و تکرار ارتباط برقرار کنند.
  • یک تیم بین واحدی برای مقابله با COVID-19 تشکیل دهید. شرکت‌ها باید برای گزارش مستقیم به مدیرعامل شرکت تیمی را معرفی کنند و از هر واحد وظیفه‌ای و حوزه تخصصی فردی برای کمک منصوب شود. علاوه بر این، در بیشتر موارد، اعضای تیم باید از نقش‌های روزانه خود خارج شده و بیشتر وقت خود را برای رویارویی با پیامدهای این ویروس اختصاص دهند. چند راه کار معمول برای اکثر شرکت‌ها این است:
    • الف) سلامت ، رفاه و توانایی کارکنان در انجام وظایف خود؛
    • ب) تست استرس مالی و تدوین برنامه احتمالی؛
    • ج) نظارت بر زنجیره تأمین، واکنش سریع و پایداری بلندمدت؛
    • د) پاسخ بازاریابی و فروش به شوک‌های تقاضا؛
    • هـ) هماهنگی و ارتباط با حوزه‌های انتخابی مربوطه.
    • زیرتیم‌ها باید اهداف مشخصی را برای 48 ساعت آینده شرکت تعیین کنند که به طور مداوم تنظیم شود. همچنین اهداف هفتگی را تعریف کنند که مبتنی بر سناریو برنامه‌ریزی توافق‌شده در شرکت باشد. این تیم ضربتی باید هماهنگی و انضباط را تعیین کرده، بر روی خروجی و تصمیمات متمرکز باشد، و جلسات غیر مفید را حذف کند.
  • اطمینان حاصل کنید که نقدینگی برای یک طوفان کافی است. کسب‌وکارها باید سناریوها را متناسب با زمینه وشرایط شرکت خود تعریف کنند. برای متغیرهای مهم که بر روی درآمد و هزینه تأثیر می‌گذارد، می‌توانند تعداد ورودی را از طریق تجزیه و تحلیل و نظر خبرگان تعریف کنند. شرکت‌ها باید وضعیت مالی خود را در هر سناریو (جریان نقدی، صورت سود و زیان، ترازنامه) مدل‌سازی کنند و محرک‌هایی که ممکن است بر نقدینگی تاثیر قابل توجهی بگذارد را شناسایی کنند. شرکت‌ها باید برای تثبیت سازمان برای هر یک از این محرک‌ها در هر سناریو، اقداماتی را تعریف کنند (بهینه‌سازی حساب‌های دریافتنی و پرداختنی؛ کاهش هزینه‌ها؛ سرمایه‌برداری؛ و اکتساب و خرید M&A)
  • زنجیره تأمین خود را تثبیت کنید. شرکت‌ها باید میزان و مدت زمان قرار گرفتن زنجیره تأمین خود در مناطقی که در حال شیوع بیماری هستند – از جمله تأمین کنندگان ردیف 1، 2 و 3 و سطح موجودی خود- را شناسایی کنند. با توجه به اینکه اکثر کارخانه‌های چینی در حال شروع مجدد هستند، بیشتر شرکت‌ها در گام اول بر روی ثبات فوری متمرکز می‌شوند. آنها همچنین باید بخش‌های بحرانی را سهمیه‌بندی کنند، رزرو ظرفیت خط راه‌آهن/ حمل و نقل هوایی، استفاده از موجودی پس از فروش را به عنوان یک پل تا شروع مجدد تولید، کسب اولویت بالاتر از تأمین‌کنندگان خود و البته حمایت از شروع کار تامین‌کنندگان را در نظر بگیرند. شركت‌ها بايد چگونگی تأمين را براي محصولاتي كه ممكن است عرضه آن‌ها با اعوجاج غيرمعمول تقاضا مواجه باشد برنامه‌ریزی کنند. در بعضی موارد، ثبات میان‌مدت و بلندمدت ممکن است ضروری باشد، که نیاز به بروزرسانی برنامه‌ریزی تقاضا، بهینه‌سازی بیشتر شبکه، و جستجوی و سرعت بخشیدن به تعیین صلاحیت تأمین‌کنندگان جدید دارد. به هر حال برخی از این توصیه‌ها، صرفنظر از بحران موجود نیز همواره توجه بوده است و همواره باید از مقاومت زنجیره تأمین اطمینان حاصل شود – چالش همیشگی است که بحران COVID-19 به وضوح آن را برجسته کرده است.
  • در کنار مشتریان خود باشید. شرکت‌هایی که نوآوری‌های تحول‌آفرین را دنبال می‌کنند، اغلب بهتر می‌توانند موفق شوند چراکه در بخش مشتریلن اصلی خود سرمایه‌گذاری کرده‌اند و رفتارهای آن‌ها را پیش‌بینی می‌کنند. به عنوان مثال، در چین، در حالی که تقاضای مصرف‌کننده رو به کاهش است، از بین نمی‌رود – مردم به طور چشمگیری به سمت خرید آنلاین انواع کالاها، از جمله موادغذایی و تحویل محصولات روی آورده‌اند. شرکت‌ها باید بر بخش آنلاین، توزیع در همه‌ی انواع کانال‌ها، شامل تضمین کیفیت کالاهای فروخته شده به‌صورت آنلاین سرمایه‌گذاری کنند. به احتمال زیاد، این تغییر ترجیحات مشتریان -پس از گذر از این بحران نیز- به هنجار قبل از شیوع باز نمی‌گردد.
  • تمرین و انجام برنامه. بسیاری از تیم‌های حرفه‌ای زمان خود را صرف درک درست آنچه نیازهای لازم برای برنامه‌ریزی تحول‌آفرین است نمی‌کنند؛ مگر زمانیکه  خود در آن حضور یابند. اینجاست که میزگردها و شبیه‌سازی‌ها ارزشمند می‌شوند. شرکت‌ها می‌توانند برای تعریف و تأیید پروتکل‌های فعال‌سازی خود در مراحل مختلف، از شبیه‌سازی (همچون برنامه‌ریزی احتمالی و نقشه جایگزین، مدیریت ریسک، پاسخ تمام عیار، سایر) بهره ببرند. شبیه‌سازی باید صاحبان تصمیم‌گیری را روشن کند، اطمینان حاصل کنند که نقش‌های هر یک از اعضای تیم برتر مشخص است، “فیل های موجود در اتاق” را که ممکن است واکنش را کند کنند صدا کرده و اطمینان حاصل کند که اقدامات لازم برای اجرای برنامه کاملاً درک شده است و سرمایه‌گذاری موردنیاز به راحتی در دسترس است.
  • معنا را اشاعه دهید. کسب‌وکارها به اندازه‌ی اجتماعی که بخشی از آن هستند قوی هستند. بنابراین، باید از جامعه خود حمایت کنند با پول، تجهیزات و یا تخصص. به عنوان مثال، برخی شرکت‌ها، تولیدات خود را به سمت تولید ماسک و لباس پزشکی تغییر دهند.

چک لیست زیر می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند آنچه موردنیاز است را انجام می‌دهند:

. زنجیره تامین

  • تعریف میزان و مدت زمان قرار گرفتن زنجیره تأمین خود در مناطقی که در حال شیوع بیماری هستند (از جمله تأمین‌کنندگان ردیف 1، 2 و 3 و سطح موجودی خود).
  • ثبات فوری (سهمیه‌بندی بخش‌های مهم، بهینه‌سازی جایگزینه، رزرو ظرفیت خط راه‌آهن/ حمل و نقل هوایی، استفاده از موجودی پس از فروش به‌عنوان پل، افزایش اولویت تولید تأمین‌کنندگان، حمایت از شروع کار تامین‌کنندگان).
  • ثبات متوسط یا بلندمدت‌تر (بروزرسانی برنامه‌ریزی تقاضا، بهینه‌سازی شبکه، تسهیل تعیین صلاحیت تأمین‌کنندگان جدید)

. آزمون استرس و برنامه احتمالی

  • تعریف سناریوهایی که مناسب شرکت باشد. شناسایی سناریو برنامه‌ریزی.
  • شناسایی متغیرها تاثیرگذار بر درامد و هزینه، تعریف تعداد ورودی هر متغیر را از طریق تجزیه و تحلیل و نظر خبرگان تعریف کنید.
  • مدل‌سازی جریان نقدینگی، صورت سود و زیان، و ترازنامه در هر سناریو. تعریف محرک ورودی که رویداد اعتباری موثری است (مثلا نقض تعهدات).
  • شناسایی محرک هر حرکت برای تثبیت سازمان در هر سناریو (بهینه‌سازی حساب‌های  دریافتنی و پرداختنی، کاهش هزینه، بهینه‌سازی پورتفولیو، بهینه‌سازی از طریق سرمایه‌برداری، خرید و اکتساب)

. تمرین برنامه با تیم برتر و با تمرینات شبیه‌سازی

  • تعریف پروتکل فعال‌سازی برای مراحل مختلف واکنش (برنامه‌ریزی احتمالی و نقشه جایگزین، مدیریت ریسک، پاسخ تمام عیار، سایر)
  • انتظاارت شفاف مالک تصمیم‌گیر، نقش اعضای تیم، فیل در اتاق که موجب کاهش سرعت واکنش می‌شوند، اقدامات و سرمایه‌گذاری موردنیاز برای پیشبرد طرح و برنامه.

. ارائه معنا

  • تا حد امکان، حمایت از تلاش‌های عدم شیوع بیماری.

. حمایت از کارکنان

  • از راهنماهای بسیار محافظه‌کارانه سازمان‌های سلامت جهانی و محلی پیروی کنید (CDC, WHO).
  • مرتب با کارکنان مشخصا تعامل کنید و از کارکنان مبتلاشده حمایت کنید.
  • اقدامات خود را تطبیق دهید (مثلا برخی شرکت‌ها سفرهای غیرضروری خود را کنسل کرده‌اند)

. تیم ضربتی بین حوزه‌ای

  • هدایت کلی باید دست مدیرعامل باشد، تیم ضربتی باید بین واحدی بوده و منتصب شده باشند.
  • 5 جریان کار را در نظر بگیرید:
  • کارکنان؛ تست استرس مالی و طرح احتمالی؛ زنجیره تامین؛ بازریابی و فروش؛ سایر حوزه‌های مرتبط.
  • تعریف اهداف 48-ساعته و هفتگی مشخص برای هر یک از هر 5 جریان کار مبتنی بر سناریو برنامه‌ریزی‌شده
  • هماهنگی و انضباط عملیاتی ساده ولی مدیریت‌شده را تضمین کنید. مبتنی بر نتایج و تمرکز تصمیم. نه برگزاری جلسات با هدف جلسه!
  • ارائه حداقل محصولات بادوام: برنامه تقویم کاری نقاط عطف 6 هفته‌ای غلتان؛ یک صفحه برنامه برای هر 5 جریان کار؛ داشبورد پیشرفت و محرک‌ها؛ نقشه تهدید

. بازاریابی و فروش

  • ثبات فوری (برنامه‌ریزی موجودی، تغییرات قیمت نزدیک‌مدت، تخفیفات)
  • ثبات متوسط یا بلندمدت‌تر (سرمایه‌گذاری و هدفگذاری خرد برای بخش‌های دارای اولویت رشد بلندمدت)

دیدگاهتان را بنویسید

چگونه میتوانیم به شما کمک کنیم؟

برای مشورت با مشاوران حرفه‌ای مدیریت و مشاوران مجرب کسب‌وکارِ «سازمان مدیریت صنعتی» در تهران و یا نمایندگی‌های استانی با ما تماس بگیرید، یا درخواست خود را آن‌لاین ارسال کنید.

به دنبال حل مسائل سازمان خود هستید؟