چگونه بحران ویروس‌کرونا آینده کسب‌وکار را رقم می‌زند؟

چگونه بحران ویروس‌کرونا آینده کسب‌وکار را رقم می‌زند؟

بحران ویروس نقطه عطف تغییرات آتی کسب‌وکارها، حتی فرهنگ و سبک زندگی و کاری مردم، تغییر بینش و نگرش افراد، و آبستن بسیاری تغییرات دیگر خواهد بود. رهبران کسب‌وکارها با مشکلات متنوعی روبرو هستند، از کاهش فروش و رکود زنجیره تامین تا حفظ سلامت کارکنان و تضمین ادامه‌ی همکاری آن‌ها!

“چگونه بحران ویروس‌کرونا آینده کسب‌وکار را رقم می‌زند؟”

این سوال از متخصصان و مدرسان مدرسه هاروارد پرسیده شد. در ادامه تحلیل ایشان را می‌بینیم.

Michael Beer
Paper_Micheal Beer_Harward

چالش بحران ویروس‌کرونا، مستلزم گفتگوهای صادقانه و گسترده در سازمان است و مدیران باید در مورد عکس‌العمل شرکت به این چالش با صداقت صحبت کنند. این موضوع به‌عنوان یک ابتکار استراتژیک جدید در مواجهه با چالش بزرگ اجرایی مطرح خواهد بود. بدین منظور،  مدیریت ارشد باید به بهترین اطلاعات درباره‌ی موانع اجرایی -که از کل بدنه سازمان و سطوح پایین‌تر حاصل می‌شود- دسترسی یابد. و این زمانی میسر است که مدیریت ارشد تعهد و مسئولیت‌پذیری نشان دهد.

چالش بیماری ویروس‌کرونا مانند هر بحران دیگر، فرصتی عظیم برای توسعه سریع فرهنگ مبتنی بر تعهد است و یا بالعکس، اگر گفتگو صادقانه در سطوح مختلف سازمانی فراهم نشود، امکان این توسعه در آینده و تا سال‌های متمادی تضعیف می‌شود.

Prithwiraj (Raj) Choudhury
Paper_Prithwiraj Raj Choudhury_Harward

مدت‌هاست در مورد دورکاری مطالعه می‌کنم. ولی در شرایطی بسیار متفاوت نه اینچنینی. باید مجددا چرایی و دلیل دورکاری را با شرایط فعلی تطبیق دهیم.

در این لحظات هراس، هنگامی که شرکت‌ها و کارکنان در تلاش هستند کارآمد باشند و بتوانند کارهای خود را با خوشحالی از خانه انجام دهند، عملی‌ترین توصیه این است که شخصی را پیدا کنید که ابزارهای فناوری کار از راه دور را تجربه کرده باشد. یک همکار را بیابید که از نرم‌افزارهای Slack و Zoom استفاده کرده است، آموزشی را راه‌اندازی کرده و به نحوه‌ی استفاده از این ابزارها و عملکرد آنها آشنا باشد. خوشبختانه به زودی ویروس از بین می‌رود، اما آن ابزارها همواره مفید خواهند بود. این زمان فرصتی است که Slack و Zoom را یاد بگیرید و مربی به شما بیآموزد چگونه از این ابزارها استفاده کنید.

نکته دوم این است که “دورکاری بسیار مؤثر است” اگر بتوانید “فرآیندهای سازمانی” را برای “تعاملات“، چگونگی “جامعه‌پذیری” و “هماهنگیتغییر دهید. در مدت زمان کوتاه، ممکن نیست همه‌ی این کارهای موردنیاز را انجام داد، بنابراین باید بر برخی از آن‌ها تمرکز کرد. در دنیای از راه دور، بسیار مهم است که به‌صورت هم‌زمان با Skype و یا Zoom و هم به‌صورت غیرهم‌زمان ارتباط برقرار کنید. ساده‌ترین راه استفاده از Google Doc و یا Slack است.

شرکت‌های مجازی اینگونه کار می‌کنند. اگر من و شما به عنوان اعضای یک تیم باشیم، من می‌توانم کارهایی که انجام داده‌ام را در ‌Google Doc توضیح دهم، و شما می‌توانید در یک منطقه و شهری دیگر و در زمانی متفاوت از خواب بیدار شده، فایل را باز کنید و کارهایی را که انجام داده‌ام مشاهده کنید. بدین ترتیب، احتمال ناهماهنگی کم‌تر می‌شود.

حرف آخر: شرکت‌های از راه دور فرآیندهای کاری خوبی را برقرار کرده‌اند که افراد در آن معاشرت می‌کنند و هیچ کس احساس انزوا و شکستگی نمی‌کند. در حال حاضر این موضوع واقعاً مهم است، به خصوص با تمام نگرانی‌های اطراف ما، مدارس بسته شده‌اند، و ترس و اضطرابی که وجود دارد.

در این انزوا و غم و اندوه کارکنان را به طور جدی به ایجاد رژیم شخصی تشویق کنید: در منزل ورزش کنید، مراقبه کنید، با دیگران صحبت کنید حتی اگر این معاشرت به صورت مجازی باشد، تا جاییکه میسر است اطمینان یابید که کارکنان شاد، آرامش روانی دارند و مولد هستند.

یکی از نکات مثبت این دوران، استفاده از این ابزارهای جالب است که در هر حال باید از آنها استفاده می‌کردیم. شرکت‌ها باید فرایندها و محرک‌های تشویقی مناسب را برای ادامه‌ی این انعطاف‌پذیری در اختیار داشته باشند.

Ryan w. Buell
Paper_Ryan W. Buell_Harward

گسترش سریع COVID-19 به ما یادآوری کرد که به‌زیستی ما چقدر به هم وابسته است، و پاسخ‌های دلگرم کننده مردم که در مواجهه با این بحران به نمایش گذاشته شده، نشان از تمایل و توانایی فوق‌العاده ما برای کمک به یکدیگر دارد. این حقایق وقتی زندگی به حالت عادی برگردد ادامه خواهد یافت.

رهبران آینده‌نگر با ایجاد شرایطی که مشتریان مفیدتر باشند، می‌توانند سازمان‌های را بهتر هدایت کنند. هنگامی که ارائه خدمات یک مشارکت واقعی باشد و مشتریان کمک کنند، کارکنان کارآمدتر، نتایج خدمات بهبود یافته و تجربیات برای همه افراد درگیر افزایش خواهد یافت.

سه مانع برای مشارکت کارآمد عبارتند از: 1) ناتوانی در کمک کردن؛ 2) ندانستن نحوه‌ی کمک؛ و 3) اعتقاد نداشته باشیم که کمک ما مهم است.

سازمان‌هایی که به مشتریان خود کمک کرده‌اند تا بیشتر مفید باشند، راه‌های غلبه بر هر سه مانع را پیدا کرده‌اند. به عنوان مثال، سینماها یک رفتار مشتری مفید را شناسایی کرده‌اند که پیش از شروع فیلم تلفن همراه‌شان را در حالت سکوت قرار دهند. یک یادآوری ساده که نشان می‌دهد چرا این موضوع برای همه مهم است، تنها کاری است که عملا وقفه‌های حین فیلم را کاهش داده است. نمونه موفق دیگر خطوط هوایی است که به همه‌ی ما آموزش داده‌اند در نظافت هواپیما قبل از فرود مشارکت کنیم. در زمان نزدیک شدن به مقصد، میهماندار پرواز از بلندگو می‌گوید ما زباله و اقلام بلااستفاده خود را به خدمه در راهرو منتقل می‌کنیم. علاوه بر آن در برخی پروازها، این پیام که مسافران چگونه به خدمه نظافت کمک کنند تا به موقع برای پرواز بعدی آماده شوند نیز توضیح داده می‌شود. در هر دو این موارد، با خوشحالی وظیفه خود را انجام می‌دهیم.

توجه: هنگامی که دلیل درخواست کمک از مشتری افزایش سودآوری به نظر برسد، درخواست کمک ممکن است احساس انزجار ایجاد کند و در برخی موارد می‌تواند منجر به رفتارهایی شود که بر خلاف اهداف سازمان است. اما وقتی مشخص شود که مشارکت به طور گسترده -به خودمان و دیگران- کمک می‌کند، بیشتر مردم از مشارکت خوشحال می‌شوند.

با شناسایی راه‌های خاص که مشتریان کمک باشند، ارائه دستورالعمل‌های واضح در مورد نحوه‌ی انجام کارها، و بیان دلایل مشارکت آنها که باعث ایجاد تفاوت مثبت برای همه افراد می‌شود، رهبران کسب‌وکار می‌توانند مشارکت بین مشتریان و کارکنان خود را بهبود بخشند و همه با هم به نتایج بهتری دست یابند.

Amy C. Edmondson
Paper_Amy C. Edmondson_Harward

امیدوارم یاد بگیریم که پنهان کردن اخبار بد هرگز ایده خوبی نبوده و نیست. بنابراین، باید بر مهارت‌های رهبری برای گفتن حقیقت متعهد شویم و مشوق دیگران برای کار سخت و ایجاد راه‌حل‌ها در کنار هم باشیم.

تسلط به طراحی و مدیریت تیم به تمرکز جدی‌تری تبدیل خواهد شد. یا به عبارت دقیق‌تر، تسلط بر آنچه که “تیم‌سازی” می‌نامیم یعنی کار کردن در گروه‌های منعطف با اعضای غیر ثابت و اغلب از مکان‌های مختلف، برای برطرف کردن چالش‌های خاص.

بسته به مدت زمانیکه وضعیت فعلی باقی بماند، ممکن است بیشتر شاهد تغییر ساختارهای سازمانی ثابت به سمت تیم‌های پویا باشیم. این موضوع تنها در شرایط ایمنی روانی خوب کار می‌کند، پس رهبران باید تصریح کنند که هر کدام از اعضای تیم می‌توانند از ایده‌ها، نگرانی‌ها و حتی از خبرهای بد صحبت کنند.

بی‌سابقه است که در سراسر جهان، گروه بزرگی از افراد دورکاری را در یک زمان شروع کرده‌اند. تنها شرایط مشابه شاید جنگ جهانی دوم بود، زمانی‌که موجی از زنان برای اولین بار وارد کارخانه‌های سنگین شدند. شاید اتفاق اخیر حتی قابل توجه‌تر باشد، زیرا سرعت تغییر بسیار بالاست. این تغییر در روزها و نه ماه‌ها اتفاق افتاده است. در نتیجه، کسب‌وکارها ممکن است حتی حرکت کردن سریع‌تر -اینکه با شیوه‌های چابک‌تر (Agile) عمل کنند- را یاد بگیرند.

Joseph B. Fuller
Paper_Joseph B. Fuller_Harward

بسیاری از تغییراتی -که در کوتاه‌مدت ایجاد شده‌اند- واضح هستند، از جمله: کاهش چشمگیر تردد، فرصت‌های بیشتر دورکاری برای کارکنان، و تغییر در فعالیت‌های کاری برای کاهش تماس انسانی، و بهبود بهداشت محیط کار.

من معتقدم بعد از گذر از این دوران اورژانسی بهداشت عمومی، تغییرات شگفت‌انگیز به وجود خواهد آمد. در گذشته، شرکت‌ها از درس‌هایی که در دوره‌های اختلال آموخته شده استفاده کرده و شیوه‌های استاندارد عملیات خود را بهبود بخشیدند. به عنوان مثال، رکود اقتصادی بزرگ، کارفرمایان را وادار کرد تا در مدل‌های جذب خود تجدید نظر کنند. نتیجه، تغییر دائمی نسبت کارگران پاره‌وقت به کارگران تمام‌وقت در اقتصاد بود. COVID-19 ممکن است تغییراتی مشابه ایجاد کند.

به لحاظ کسب‌وکارهایی که بیشتر تحت تاثیر COVID-19 قرار گرفته‌اند، بخش‌های خاصی هم‌اکنون تاثیرات را نشان داده‌اند همچون سفرهای هوایی، توریسم و گردشگری، و برندهای لوکس مصرفی که برای فروش بالا به خرده‌فروشی سنتی خود متکی هستند. آیا صنایعی که حول گردهمایی‌های بزرگ هستند، بسیاری از انواع سرگرمی متداول -ورزش، سینما، کنسرت- تا کنفرانس‌های تجاری و نمایشگاه‌های تجاری تغییر می‌کنند؟

در میان‌مدت، شاهد خواهیم بود شرکت‌هایی که به زنجیره‌های عرضه جهانی وابسته هستند، آسیب ببینند. هنگامی که شرکت‌ها موجودی مواد اولیه خود و یا قطعات فراهم‌شده تأمین‌کننده دور را تمام کنند، با مشکل تکمیل تقاضا مواجه خواهند شد چون زنجیره تامین تازه شروع به کار کرده است.

Stephen P. Kaufman
Paper_Stephen P. Kaufman_Harward

طول و پیچیدگی غافلگیرکننده بسیاری از زنجیره‌های تأمین توسط وCoronaVirus به شدت روشن می‌شود، به عنوان مثال، هنگامی‌که تولیدکننده تجهیزات آمریکایی کشف می‌کند که تامین‌کننده انگلیسی قطعه اصلی -که فکر می‌کردند کاملاً بررسی کرده‌اند- تولید را به حالت تعلیق درآورده است، چون تامین‌کننده ایتالیایی زیرقطعه اصلی، قطعه تخصصی منحصربه‌فرد را از یک شرکت آسیایی ارزان‌قیمت که کارخانه‌ای در چین داشته تامین می‌کرده است و تعطیل شده است.

مدیران زنجیره تأمین که قبلاً توجه خود را به سطح اول یا دوم زنجیره تأمین خود معطوف کرده بودند، مجبورند سیستم‌ها و نظام‌هایی را برای ردیابی عمیق‌تر زنجیره توسعه دهند.

Rosabeth Moss Kanter
Paper_Rosabeth Moss Kanter_Harward

ضرب‌المثلی هست که “ثروت به یاری اندیشه‌های پیشرو وارد میدان می‌شود”. ثروت مطمئناً از شرکت‌هایی که دغدغه وسیع همه‌ی ذی‌نفعان را دارند و فضای کاری خوب دارند، استقبال می‌کند. آنها برای مقابله با بحران و کاهش آن -مانند بیماری همه‌گیری فعلی ویروس کرونا- آمادگی بیشتری دارند.

اکنون زمان آن است که “خارج از چارچوب فکر کنید” و از سیستم وسیع‌تر آگاه باشید. عملیات در سیلوها و توجه فقط به تعدادی از ذی‌نفعان منجر به آسیب‌پذیری می‌شود. شرکت‌ها نه تنها به زنجیره تأمین جهانی و آنچه در کشورهای دیگر اتفاق می‌افتد، بلکه به وضعیت موسسات در جوامع خود نیز وابسته هستند. اکوسیستم -که شرکت‌ها در آن فعالیت دارند- به معنای این است که اختلال در یک صنعت یا مجموعه فعالیت‌های آن به سایر بخش‌ها تسری می‌یابد.

شرکت‌هایی با قوی‌ترین سهامدار و موقعیت شریک به بهترین وجه، قادر به بقاء و عبور از بحران هستند، زیرا می‌توانند با هم برنامه‌ریزی کنند، دانش محلی را از یکدیگر به‌دست آورند و اراده قوی را ترسیم کنند تا با فرو نشستن بحران به سرعت به تجارت باز گردند.

مشارکت مدنی و مسئولیت اجتماعی می‌تواند از اهمیت “چیز خوب تا بایست” به یک ” اجبار” تغییر کند. ترغیب رشد تأمین‌کنندگان محلی و منطقه‌ای از طریق توسعه اقتصادی منطقه‌ای و استراتژی‌های آموزش شغلی، اکوسیستم محلی را غنی می‌کند. یک بیماری همه‌گیری مشخص کرد که علاقه کسب‌وکاری برای مشارکت در حل مسائل وجود دارد. از قبیل کفایت سیستم بهداشت عمومی، نابرابری دسترسی به مراقبت‌های بهداشتی، در دسترس بودن فوریت‌های پزشکی کودکان، پهنای باند جهانی، و دسترسی به اینترنت و یا آموزش مهارت‌های زندگی همچون مقاومت و سازگاری به اندازه‌ی مهارت‌های فنی به افراد وجود دارد.

تفکر خارج از چارچوب‌های سنتی به درون شرکت نیز کمک می‌کند. تقریباً همان دلایل متعارف که مردم تغییر را دوست ندارند حتی در شرایط عادی، با این بحران تشدید شده است. از جمله: از دست دادن کنترل، عدم اطمینان افراطی، غافلگیری‌ها، تفاوت بسیار زیاد از روال‌های عادی زندگی، نگرانی درباره صلاحیت مرتبط با فناوری جدید، تأثیرات مسری (موجی‌شکل) اختلال از طرف دیگران، تهدید برای برنامه‌های آینده.

این مهم است که افراد احساس کنند قادر هستند کار مفیدی انجام دهند و مجدداً کنترل خود را بر روال و مهارت‌ها به دست آورند. تجدید و تقویت شیوه‌های کاری خوب می‌تواند تفاوت بزرگی در بهره‌وری و به‌زیستی ایجاد کند. مثلا:

  • گسترش ارتباطات. جلسات توجیهی منظم، ارتباط سطوح مختلف، گفتگوهای تالار شهر.
  • آموزش چندگانه، بنابراین افراد می‌توانند یکی دیگر را کامل کنند.
  • برنامه کاری انعطاف‌پذیر، زمان شروع و پایان کار متناسب با نیازهای زندگی.
  • وضوح هدف. اندازه‌گیری نتایج و اثرات، نه فقط زمان صرف شده.
  • توانمندسازی افراد. در سطوح پایین برای تصمیم‌گیری سریع.
  • وسعت هدف. تأکید بر ماموریت و ارزش‌هایی که شرکت را هدایت می‌کند و اینکه کارکنان چگونه می‌توانند در آن مشارکت کنند.

یک راه برای دستیابی به “تفکر خارج از چارچوب” و درون اهداف شرکت این است که تیم را توانمند کنیم تا اوقانی را “طوفان فکری” برای کمک به ایجاد تغییر در جامعه خود صرف کنند، برای اکنون و زمان‌های آتی. این موضوع می‌تواند افراد را متحد و موجب الهام‌بخشی باشد، و ممکن است ایده خوبی برای نوآوری و توجه به آینده کسب‌وکار باشد.

John Macomber
Paper_John Macomber_Harward

COVID-19 ماهیت دفتر کار، آپارتمان‌ها، بیمارستان‌ها، مدارس، ساختمان‌های دولتی ما را تغییر خواهد داد. بعد از این واگیری، نگرانی در مورد شیوع این بیماری و بیماری‌های قابل انتقال دیگر کم‌رنگ خواهد شد، ولی، محتمل وقوع چنین رخدادهایی در دهه‌های پیش رو بیشتر خواهد بود. این به معنی تغییر ساختارهای فیزیکی است.

به گسترش برنامه امنیتی امروزه فرودگاه‌ها و دادگاه‌ها بیاندیشید: نه فقط حمل اسلحه، بلکه عفونت‌هایی که ناقل آن هستید نیز بازبینی می‌شود. بسیاری از ما برای سال‌ها غربال‌گری سلامت را در فرودگاه‌های آسیا تجربه کرده‌ایم، که تکنسین‌ها دمای صورت ما را مشاهده می‌کردند، گذرنامه و تاریخ واکسیناسیون ما را بررسی می‌کردند و سؤالاتی می‌پرسیدند. این امر به‌عنوان مؤلفه‌ای ماندگار برای ورود به ساختمان‌های اداری، مدارس و مراکز حمل و نقل تبدیل خواهد شد.

قسمت‌های فیزیکی ساختمان‌ها و فضاهای عمومی نیز به روش‌های ظریفی تغییر خواهند کرد. ما نسل “درون خانه” هستیم. تقریبا 90 درصد از وقت خود را در داخل ساختمان گذرانده‌ایم. (این بدان معنی است که در سن 60 سالگی، 54 سال را زیر سقف گذرانده‌اید). سازمان‌ها به كيفيت هواي داخل ساختمان توجه خواهند داشت -خصوصاً هواي تازه و تصفيه هوا– که به طور مستقيم بر بهره‌وري افراد سالم تأثير مي‌گذارد و به كاهش شروع کسالت افراد بیمار كمك مي‌كند.

همانطور که دکتر جوزف آلن -از دانشگاه هاروارد T.H. دانشکده بهداشت عمومی چان- و من در کتاب آینده خود تحت عنوان “ساختمان‌های سالم: چگونه فضاهای داخلی عملکرد و بهره‌وری را هدایت می‌کنند[1]” استدلال کرده‌ایم، پول بیشتری برای پنکه‌ها، فیلترها، مجرای شبکه، چیلرها، مبدل‌های حرارتی و رطوبت‌سازها صرف خواهد شد و برای انرژی اجرای آن‌ها.

موج بعدی مداخله، جمع‌آوری اطلاعات جمعیت خواهد بود -مربوط به آنکه چه کسی وارد ساختمان می‌شود و چه زمانی. با تشخیص چهره و دوربین‌های مادون قرمز، داده‌های سری زمانی از درجه حرارت شما و احتمالاً آنچه در نفس‌های بازدم است، طی هفته‌ها و سال‌ها، در هنگام ورود به راهروها و سوار شدن بر آسانسورها جمع‌آوری خواهد شد. علاوه بر آن، ساکنان آپارتمان، کارکنان اداری، و بیماران بیمارستان نیز می‌توانند تحلیل کیفیت هوا را از طریق حسگرهای دستی متصل به تلفن همراه خود، رصد و به اشتراک بگذارند. این داده‌ها در پایگاه داده‌های شخص‌ثالث مانند Morningstars, Yelps, Glassdoors, TripAdvisors و غیره، دسته‌بندی و تحلیل و ارائه می‌شوند.

مالکان ساختمان (و سرمایه‌گذاران و وام‌دهندگان آن‌ها) در تمام بخش‌ها باید هم ساختمان را با عناصر اندازه‌گیری بهداشت عمومی متناسب کنند و همچنین به ساکنین این امکان را بدهند که بتوانند با دسترسی به داده‌ها، ارزیابی‌های خود را داشته باشند. این ممکن است مبهوت‌کننده باشد، و دسترسی به این حافظه، ناعادلانه باشد، اما همه ما به طور جمعی ایمن‌تر خواهیم بود.

Gary P. Pisano
Paper_Gary P. Pisano_Harward

تمام سازمان‌ها یاد خواهند گرفت که برای کار از راه دور و انجام کسب‌وکار از فناوری مؤثرتر استفاده کنند. ما خواهیم فهمید که به جلسات چهره به چهره -کمتر از آنچه فکر می‌کردیم- نیاز داریم. فکر می‌کنم مزیت بهره‌وری آن نیز می‌تواند بسیار بیشتر باشد.

شرکت‌هایی که می‌بازند: کسب‌وکارهای مسافرتی، مانند هواپیمایی و هتل هستند. ممکن است کشف کنیم برای حضور در جلسات به اندازه‌ای که فکر می‌کردیم، نیاز به سفر نداریم.

Willey C. Shih
Paper_Willey C. Shih_Harward

کسب‌وکارها از اینکه چقدر برای هر چیزی از مواد اولیه یا قطعات تا محصولات نهایی به چین وابسته بوده‌اند شگفت‌زده شده‌اند.. غالباً از تامین‌کنندگان تامین‌کننده خود به‌عنوان ردیف سوم و یا چهارم اطلاعی نداشتند. بزرگی شوک بدین معنی است که بعد از بهبودی از هرج و مرج موجود، بسیاری به فکر متنوع کردن ریسک خود و ایجاد گزینه‌ها در دیگر کشورها خواهند افتاد.

بزرگ‌ترین بازنده‌های کروناویروس [در تجارت] صنایع خدماتی هستند که دیده‌اند درآمدشان درحال خشک شدن است. شرکت‌های هواپیمایی، هتل‌ها و صنعت مسافرتی در ابعاد بزرگ در حال از دست دادن درآمد و جریان نقدینگی هستند که جایگزینی آن دشوار خواهد بود. تولیدکنندگان می‌توانند اضافه کاری کنند و تولید از دست رفته را جبران کنند و تقاضای با تأخیر را پر کنند، اما تقاضای خدمات، زودگذر است و جایگزینی آن بسیار سخت است. این امر همچنین تأثیرات مخربی بر تامین‌کنندگان آن صنایع، مانند تولیدکنندگان هواپیماهای تجاری یا صنعت فیلم‌برداری نیز برجای خواهد داشت.

Jeffrey T. Polzer
Paper_Jeffrey T. Polzer_Harward

با آشکار شدن این بحران، روزهای کاری شما آهنگ کاری بسیار متفاوتی را تجربه کرده است. با شروع کار از خانه، فعالیت‌های کاری عادی مختل شده و با زندگی شخصی شما آمیخته شده است. همکارانی که معمولاً در دفتر کار به آن‌ها مراجعه می‌کردید دیگر در سالن نخواهند بود و جلسات عادی و رد و بدل ایمیل‌ها روزهای شما را اشغال می‌کنند و ممکن است به طرز غیرمنتظره‌ای آمیخته شوند، بسته به اینکه بخشی از این بحران تقاضای کار شما را فلج کند و یا تقویت کند. در هر دو صورت، اکنون زمان خوبی است تا اولویت‌های خود را تعیین کنید و در الگوهای همکاری خود تجدید نظر کنید.

با ممیزی مسئولیت‌های کاری و تعهدات پروژه خود، در کنار تمام جلسات، ایمیل‌ها و سایر ابزارهایی که برای تعاملات از آن‌ها استفاده می‌کنید، می‌توانید نسبت به چگونگی گذراندن وقت خود متمرکز و مصمم شوید. قبل از این بحران، ممکن است با جلسات بیش از حد و ایمیل‌های بی امان روبرو بودید و به نظر می‌رسید که هرگز وقت برای انجام کارهای واقعی خود ندارید. تغییر کار به خانه، با وجود همه چالش‌های ملازم با آن، می‌تواند فرصتی برای تأمل در اولویت‌های شما و طراحی برنامه جدید تحقق آن‌ها باشد.

مهم‌ترین اهداف شما، به ویژه در این بحران چیست؟ برای شما، تیم و سازمان شما، کدام موارد در لیست کارهای شما باید در اولویت باشد و کدامیک از آنها باید کنار گذاشته شود؟ از کجا و چگونه می‌توانید بیشترین ارزش را به اهداف اجتماعی -که به آنها اهمیت می‌دهید- اضافه کنید، چه از طریق انجام وظایف تخصصی فردی، مدیریت پروژه‌ها، الهام بخشیدن به افراد از طریق رهبری شما، و یا ایجاد اجتماع و گروه رفاقت در مواقع دشوار!؟

با همکاران خود در مورد نقش‌هایی که در منظر جدید کار از خانه به آن‌ها مجهز هستید، صحبت کنید و تناسب آن‌ها را با نقش‌های دیگران مطابقت دهید تا مطمئن شوید که هم‌سو و هم‌تراز می‌مانید. سپس، فعالیت‌های مشترک متناسب با نقش خود را طراحی کنید -جلسات ویدئویی و صوتی به همراه تمام انواع ارتباطات مبتنی بر متن- ضمن آن که فرصت کافی برای کارهای فردی متمرکز و فعالیت‌های خانوادگی و شخصی داشته باشید. با توجه به واقعیت‌های سازمانی جدید و نوظهور، تعهدات خود را شفاف کنید و اگر لازم است با تیم‌ها و همکاران در کل شبکه‌تان مذاکره کنید. در مورد جلساتی که تنظیم می‌کنید و دعوت‌نامه‌هایی که قبول می‌کنید مصمم باشید. ممکن است هنوز زمان کافی برای تفریح نداشته باشید، اما با تنظیم مجدد الگوهای همکاری خود می‌توانید از زمانی‌که “در کار” صرف کنید بیشترین استفاده را ببرید.

مشاوران و متخصصان سازمان مدیریت صنعتی
IMILogos_Fa

کسب‌وکارهای کشور ما نیز ناگزیر با تغییرات زیادی روبرو خواهند بود که نیازمند تحول و تغییر در ابعاد و سازه‌های مختلف سازمانی است.

استفاده موثر/تر از تکنولوژی و ابزارهای فناوری، خلاقیت، تحول در عملیات و تولید، زنجیره تامین و روابط با مشتریان، بازاریابی و فروش، کیفیت و استاندارهای مدیریتی، نوآوری و تحقیق و توسعه، روابط حکمرانی جدید هیات‌مدیره و تیم مدیریتی، تقویت و ارتقاء فرهنگ سازمانی، فرهنگ مشارکتی کار و اعتمادسازی، روابط کار منعطف، آموزش و توسعه‌ی مدیران و کارکنان درجهت پرورش رهبران آینده، ساختار سازمانی و فرآیندهای کاری منعطف و چابک، تقویت همکاری و کار تیمی، و … .

ما در آماده‌سازی و تامین ظرفیت تغییر، طراحی برنامه گذار و تحول ، و حرکت مطمئن و سریع در مسیر تغییر، یک هم‌راه مورداعتماد برای شما هستیم.

چگونه میتوانیم به شما کمک کنیم؟

برای مشورت با مشاوران حرفه‌ای مدیریت و مشاوران مجرب کسب‌وکارِ «سازمان مدیریت صنعتی» در تهران و یا نمایندگی‌های استانی با ما تماس بگیرید، یا درخواست خود را آن‌لاین ارسال کنید.

به دنبال حل مسائل سازمان خود هستید؟