استراتژي مادري، ساختار و فرآيند شرکت سرمایه‌گذاری نیروگاهی ایران

استراتژي مادري، ساختار و فرآيند از مهم‌ترین اصول راهبری سازمانهولدینگ سرمایه گذاری نیروگاهی ایران (سنا)

دفتر مركزي شركت نه تنها بايد ارزش‎آفريني پورتفوليوي كسب‌وكارها و استراتژي مادري بهينه‎اش را انتخاب نمايد، بلكه بايد سازماني را طراحي نمايد كه منطق استراتژي ارزش‎آفرين را به عمل تبديل نمايد. ذي‌نفعان شركت تمركزشان را از يك مزيت رقابتي مشخص از واحدهاي كسب‌وكار -نظير سهم بازار، تكنولوژي يا برند- به سمت مزيت رقابتي سطح شركت سوق مي‎دهند، كه اين همان مزيت مادري است.

  • میزان مشارکت بالا و همراهی تمامی مدیران شرکت در طول پروژه علی‌رغم مشغله‌های کاری روزانه و سفرهای استانی (ماموریتی)
  • وجود فرهنگ قوی و ارتباطات احترام‌آمیز در روابط بین مدیران و کارشناسان و کارکنان
  • وجود فرهنگ اطلاع‌رسانی و اطلاعات شفاف (البته نه در سطح علل برخی تصمیم‌گیری‌ها)
  • وجود اعتماد بالا بین تیم مشاور و تیم کارفرما
  • فرهنگ باز دانشی (دراختیار قراردادن مستندات و اطلاعات لازم و مورددرخواست در اسرع وقت و بدون تاخیر و بدون کاستی و سانسور)
  • وجود کارشناسان و كاركنانی با انگيزه و دارای كفايت و شايستگی لازم دغدغه‌مند تغییر، بهبود و رشد (عدم مقاومت در برابر تغییردر  سطوح مدیران و کارکنان)
  • سطح بلوغ ناکافی برای تصمیم‌گیری‌های نهایی و یا تصمیم‌گیری مشارکتی
  • عدم امکان تفکیک و استقلال روابط هولدینگ با شرکت‌های تابعه (به دلیل ساختار صنعت خاص و دولتی بر شرکت)
  • تاثیر استراتژی مادری بر ساختار قدرت و عدم پذیرش مجموعه (و سازمان فرادست) و عدم تایید نهایی آن
  • عدم تایید تغییرات پستی (مدیریتی) برای استقرار ساختار پیشنهادی جدید
  • شرایط متغیر (عدم تثبیت شرایط) در ستاد مرکزی و شرکت‌های تابعه. به عنوان نمونه مالکیت 50% برخی شرکت‌های تابعه و عدم ثبات مدیریتی
  • عدم امکان تثبیت در یکی از دو حوزه به شدت مرتبط (ساختار و فرآیند)
  • عدم رعایت کامل اصول و متدولوژی‌های مطرح مدیریت فرآیند (BPM)
  • عدم موفقیت تمامی فرآیندها از منظر اثربخشی

این پروژه‌ي براساس مشاركت فعالانه مديران و كارشناسان شركت انجام شده است. با استفاده از اين رويكرد که مشاور فرآیندی نامیده می‌شود، دانش سازماني مديران و كارشناسان ارشد شركت سنا در كنار رويكرد متدولوژيك مشاوران سازمان مديريت صنعتي، منجر به تدوين و توسعه استراتژي‌هاي اثربخش و قابل اجرا شده است. با اين هدف، كميته راهبري و كارگروه‌هاي تخصصي شكل گرفته اند. علاوه بر جلسات كميته راهبري كه به صورت مستمر هفتگي تشكيل شده است، جلسات كارگروه‌هاي تخصصي و مصاحبه هاي فردي در طي هر هفته، در راستاي پشتيباني تحليلي-دانشي ديدگاه‌هاي كميته راهبري تشكيل شده است. علاوه بر كارهاي مشترك با مديران و كارشناسان ارشد سنا، جلسات تحليلي- كارشناسي در محل سازمان مديريت صنعتي با گروه خبرگان سازمان، براي تحليل و فرموله كردن اثربخش مسئله‌ي شركت انجام شده است.

  • مدل تحليل مالي دوپان
  • مدل تحليل ذي‌نفعان Interest-Power
  • مدل چشم‌اندازسازي كالينز
  • مدل زنجيره ارزش پورتر
  • مدل منبع محور گري همل (RBV) براي تحليل توانمندي‌ها
  • مدل تحليل ابعاد ساختار سازماني رابينز
  • مدل حاكميت شركت BCG
  • متدلوژي تدوين استراتژي ارزش آفرين BCG
  • الگوي ساختار سازماني مينتزبرگ
  • مدل تعيين عوامل كليدي موفقيت
  • الگوی چگونگی تعریف پست و شغل در ساختار سازمانی
  • الگوی تعریف شرح پست‌های سازمانی
  • الگوی مدل‌سازی فرآیند و مستندسازی
  • الگوی سند دستورالعمل شرکت سنا برای فرآیندهای موجود
  • الگوی سند طرح اجرایی شرکت سنا برای فرآیندهای جدید
  • الگو و نظام‌نامه مدیریت فرآیند
  • تعریف یک پروژه بزرگ قبل از شناخت دقیق از وضعیت، فرهنگ و شیوه مدیریتی (عارضه‌یابی سازمانی) ریسک اثربخشی و موفقیت دارد. باید آگاه‌سازی کارفرما در زمان مذاکرات اولیه دقیق‌تر و ریسک مذکور بین طرفین توزیع شود.
  • بهتر است دو حوزه ساختار تشکیلاتی و فرآیند، همزمان در یک پروژه لحاظ نشوند، زیرا متغیرها بیشتر خواهد بود و تصمیم‌گیری‌ها و توافقات دشوارتر (به تحقق نتیجه نهایی در هر دو حوزه موکول خواهد شد).
  • سازمان‌هایی که استانداردهای مدیریتی چون ایزو ندارند و یا دانش‌مدار هستند، در ورود به بحث مدیریت فرآیند نیازمند فاز اولیه زمان‌بر و آماده‌سازی بیشتری نیاز است.
  • سازمان‌های پروژه‌محور نگاه صلب به پروژه‌ها (و از جمله مشاوره مدیریت) دارند به‌خصوص واحدهایی چون کنترل پروژه و مالی. رکن تصویب و تاییدکننده پیشرفت پروژه، خروجی‌ها و صورتحساب باید در شرح خدمات و شرایط قرارداد لحاظ شود و توسط حقوقی آن شرکت تایید و پذیرفته باشد. (تا نیاز به تهیه برخی مستندات غیرمفید برای اختتام پروژه نباشد.)
  • 21 کارگروه مستندسازی و بهبود فرآیندی تشکیل شد.
  • به مدت 5 ماه (20 هفته)، هفتگی چهار جلسه (دو روز در هفته، روزی دو حوزه)، به‌طور متوسط 3ساعته با حضور متوسط 3 نفر (از مدیران و کارشناسان) تنظیم و برگزار شد.
    • 764 نفر ساعت کار گروهی
    • طی 94 جلسه 2-4 ساعته
  • تعداد دستورالعمل‌ها: 42
    • فقط 2 دستورالعمل بروزرسانی مستندات قبلی بود.
  • برای فرآیندهای جدید (در سطح یک بلوغ فرآیندی) مستند «الگوی طرح تغییر» تهیه شد. مانند: حاکمیت شرکتی، مدیریت دانش، جذب و توسعه منابع انسانی، توسعه رهبری، مدیریت ذی‌نفعان و ….
  • در طرح‌های تغییر، مفاهیم مرتبط تعریف و گام‌های اجرایی طرح مشخص شدند. تا پس از این پروژه، توسط نیروی داخلی و با کمک مشاور متخصص قابل برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی باشند.
چگونه ما میتوانیم به شما کمک کنیم؟

ملت وب یا لورم ایپسوم به متنی آزمایشی و بی‌معنی در صنعت چاپ، صفحه‌آرایی و طراحی گرافیک گفته می‌شود.

از همکاری مجدانه و همه جانبه سازمان مدیریت صنعتی و تلاش صمیمانه و مستمر مشاوران آن سازمان که با پشتکار و همتی بی شائبه، مبتنی بر اعتقاد و ایمان کاری، تا حصول نتیجه مطلوب نهایی ما را همراهی کردند سپاسگزاری می‌نمایم.

Looking for a First-Class Business Plan Consultant?